La actividad comercial de la empresa es fundamental puesto que determina su capacidad para dar respuesta a las necesidades de los clientes, para mantener un hueco en el mercado y para generar ingresos.
El análisis de mercado debe ser el punto de partida para la dirigir y gestionar la actividad comercial. Tener un diagnóstico de la situación de mercado y de cómo se encuentra la empresa en él permite tomar mejor las decisiones comerciales.
El análisis de mercado debe girar en torno a seis puntos fundamentales:
Entorno general
Para considerar el entorno se tendrá en cuenta todo aquello que es ajeno a la empresa, pero que puede tener un impacto sobre ella. Por ejemplo:
La situación económica (por ejemplo, las tasas de desempleo, la inflación, el tipo de cambio, etc.).
La situación demográfica. (la edad, tasas de crecimiento, la nacionalidad, etc. de la población).
El entorno sociocultural (las costumbres, los estilos de vida, los hábitos de compra, etc.).
La situación tecnológica (el uso de las tecnologías, su implantación, innovaciones).
El entorno legal (legislación vigente, fiscalidad, etc.)
Entorno geográfico y medioambiental. Situación, estacionalidad, disponibilidad de las materias primas, etc.)
Todos estos elementos están fuera del control de la empresa, pero le afectan y pueden modificar su situación, por ello la empresa debe vigilar los posibles cambios en el entorno, para anticiparse y saber adaptarse a los cambios, de manera que garantice su supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
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Sector de actividad
La empresa debe saber identificar correctamente la situación y las tendencias del sector al que dedica su actividad. Algunos de los aspectos más importantes al analizar el sector de actividad son:
Las tendencias del sector general de actividad, así como la situación y tendencias de la rama concreta de actividad en la que se sitúa la empresa.
El ciclo de vida en que se encuentra el sector (sector en nacimiento, crecimiento, madurez o declive).
Tamaño del sector (cifra de ventas, previsiones de crecimiento, etc.).
Número de empresas que se dedican al mismo sector y cuota de mercado de las más importantes.
Conocer el sistema de fijación de precios en el sector.
Análisis de los productos o servicios
Es importante saber cuál es la situación de mercado de los productos o servicios que se pretenden comercializar, de manera especial frente a los de la competencia. En esta área conviene recopilar y analizar la siguiente información:
Detalles del producto o servicio: aspecto, diseño, propiedades, utilidades, calidad, envase, presentación del producto, etc.
Las características técnicas del producto o servicio y, en su caso, las normas que regulan su producción o comercialización.
Las necesidades que el cliente puede satisfacer y cómo.
El grado de estacionalidad que ostenta.
La marca: el nombre y diseño del logotipo, la imagen que del producto o servicio se transmite al cliente.
Los precios de venta y comercialización, en su caso, al usuario final.
Grado de diferenciación con los productos o servicios de la competencia.
Los servicios asociados al producto.
Ciclo de vida en que se encuentran se encuentran los productos o servicios que comercializa la empresa (lanzamiento, crecimiento, madurez, declive).
Análisis de los clientes
El conocimiento de los clientes, tanto actuales como potenciales, y de las necesidades y deseos que éstos manifiestan es una clave de suma importancia para el buen funcionamiento de cualquier empresa.
El análisis de clientes de la empresa debe atender tanto a los clientes potenciales como a los clientes reales. Se trata de cuantificar su número y analizar sus características, tanto cuantitativas como cualitativas. En concreto, se puede estudiar:
El número total de posibles clientes en el ámbito que ocupe a la empresa (clientes potenciales) y el número total de clientes reales. La relación entre clientes reales y potenciales nos dará la cuota de mercado de la empresa.
Diferenciar entre clientes particulares o empresas. Si se trata de clientes particulares: su estructura de edad, sexo, nivel de renta, nivel educativo, estilo de vida, hábitos de compra... Si se trata de clientes empresas: su sector y rama de actividad, su tamaño (plantilla, facturación), su capacidad de pago, etc.
El conocimiento de los clientes debe utilizarse para diseñar la oferta de productos y servicios de la empresa, de manera que permita atender dichas necesidades y deseos de la forma más satisfactoria posible. De esta manera se logrará fidelizar al cliente y la empresa se podrá anticipar a los posibles cambios en la demanda.
Análisis de la distribución y ventas
La situación de la empresa en la cadena de distribución desde el productor inicial al usuario final determina los canales de venta.
El canal de distribución tradicional es el de productor – mayorista – minorista – cliente.
Se deben conocer bien cuáles son y como funcionan estos canales tradicionales de distribución comercial, de la misma manera que se ha de investigar y averiguar la posible existencia de otros canales de distribución alternativos, como el comercio electrónico (a través de Internet), el uso de redes comerciales de otros sectores, las redes de distribución internacional, etc.
Se ha de analizar el canal de distribución para saber si le permite a la empresa llegar de forma adecuada a todos sus clientes potenciales, los costes que esto le supone, su fiabilidad, la existencia de canales más rentables, etc.
De la misma manera, se debe analizar le eficiencia y rentabilidad del sistema de ventas (recursos y herramientas que se le dedican, etc.).
Análisis de la competencia
El objetivo del análisis de la competencia es analizar la estructura del sector y conocer la capacidad que la empresa posee para mantenerse y/o crecer en ese mercado concreto.
El análisis de la competencia debe contener los siguientes datos:
El número de empresas competidoras y su identificación (quiénes son, dónde están, qué hacen).
El análisis de los productos y servicios que ofrecen: calidad, precio, servicios...
El análisis de sus características: tamaño, estrategias de comercialización...
Hay que tener en cuenta que las amenazas pueden provenir tanto de la competencia actual como de potenciales competidores (los que puedan surgir). Para valorar el riesgo de mayor competencia hay que conocer los competidores potenciales, los productos o servicios que pueden ser sustitutivos de los que comercializa la empresa o las posibles barreras a la entrada de nuevas empresas.
