10 prácticas para salir de la crisis

Un estudio sobre la reacción de las empresas españolas en un entorno de crisis indica que tan solo el 32% de las mismas son capaces de reconocer la situación a tiempo (fase estratégica u operativa) y tomar medidas; mientras que el 68% restante tarda una media de 11 meses en reconocer la situación y 13 meses más para realizar acciones contundentes.
La consecuencia directa de la detección tardía es que las posibilidades de acción se reducen al no haber margen de tiempo. También supone tomar decisiones drásticas y precipitadas que introducen todavía más presión en organizaciones ya tensionados.
El resultado del estudio muestra que las empresas que toman decisiones para realizar cambios y adaptarse a la nueva situación, y las ejecutan con rapidez, sobrellevan mejor la situación que aquellas que realizan un plan muy elaborado pero de lenta ejecución.

10 prácticas para salir de la crisis

Una estrategia de caja para un entorno de crisis. Hay que observar de forma objetiva toda la organización (clientes, proveedores, productos, secciones de la empresa, delegaciones…), desde el punto de vista de la rentabilidad (la caja), y centrarse en aquellas partes de la misma que sí son rentables eliminando el resto.

Seguimiento de la rentabilidad y la morosidad. Es necesario que las previsiones de caja y la realidad coincidan. Para ello se debe conocer en todo momento dónde está el dinero y se debe enfocar la actividad a la caja en vez de a la cuenta de resultados. Se debe: reducir los gastos corrientes, renegociar las condiciones con los proveedores; reducir el stock a la nueva capacidad de la empresa; vigilar los precios de los productos; redefinir el riesgo comercial que se puede asumir de forma continua y respetarlo; y mejorar el sistema de cobros para reducir la morosidad.

Replantear la deuda fija de la empresa y refinanciarla para obtener circulante.

Prestar especial atención al mercado y las nuevas demandas de los clientes. La empresa más que nunca tiene que ser permeable a las tendencias y adaptarse a ellas para aprovechar el tirón, venciendo la resistencia natural a los cambios.

Rentabilizar la cartera de clientes y los productos estrella rechazando el resto. Los gastos derivados de la actividad comercial se deben intensificar en aquellos clientes y productos que sí son rentables, por lo que para compensar es necesario no derrochar en el resto. Es recomendable realizar una matriz de valor de la cartera de clientes en función de los ingresos obtenidos por cada uno de ellos y el margen obtenido.

Minimizar riesgos y costes en la venta.

No entrar a la guerra de precios. Es muy peligroso entrar en una dinámica que la empresa quizá no pueda soportar. La venta se debe mantener por la imagen de la marca, es decir, por el valor de la empresa que está detrás. Los ajustes en el precio han de ser realistas, justificados de cara al cliente para que no sienta que se le ha estafado con anterioridad y teniendo siempre como referente la competencia, su producto y lo que ofrece con dicho producto. Se pueden aplicar políticas de descuento, rappels, promociones… pero siempre ciñéndose a un plan de ventas.

Supeditar la producción a la venta y buscar la máxima eficiencia en el proceso de producción. Se deben realizar previsiones de venta más esactas y evitar la producción para almacenamiento. Recurrir a la subcontratación para responder a la demanda si es necesario. La eficiencia en el proceso de producción se consigue eliminando tareas y tiempos no productivos, intentando reducir los errores de producción e intentando sacar el máximo partido (flexibilidad y disponibilidad) a las herramientas y maquinarias disponibles.

Renegociar las condiciones con los probadores y buscar alternativas.

Reestructurar el organigrama de la organización. Reducir plantilla, aunque doloroso, suele resultar vital en muchas ocasiones para la empresa. No despedir a tiempo a una persona puede suponer despedir con posterioridad a tres. La nueva plantilla debe recoger a los mejores (punto de vista objetivo).

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